כשפעילות המחקר והפיתוח ברמיטלי נסגרה, זעקו כותרות העיתונים "העובדים פוטרו בזום".
אחרי שנה וחצי של פעילות אינטנסיבית בתחום מיתוג המעסיק ותקשורת פנים בסייט הישראלי, זה כאב לי בזמנו אפילו יותר מהעובדה שגם אני איבדתי את מקום העבודה שלי. לא הרבה אח"כ, התפרסם פוסט בלינקדאין מאת Daniel Nachum, בזו הלשון:
"אני מוריד את הכובע בפני עובדי רמיטלי ישראל… במקום להישאר כותרת בעיתון של עוד תאגיד אמריקאי שקיצץ את כל החטיבה של סטרטאפ ישראלי שרכש, זה נהיה סיפור של חבורה מוכשרת של אנשים שלוקחים בעלות על הנרטיב".
מיתוג מעסיק יכול להיות מאוד זוהר בתקופות של צמיחה, של גיוסים, של חוויית עובד להתקנא בה, ושל תקציב מכובד להגשים חלומות. אבל איך הוא בא לידי ביטוי בתקופות משבר? ומדוע החיבור לתקשורת הפנים הוא כל כך קריטי?
מחוברות עובדים נבנית בשגרה ונבחנת במשבר
עד רמיטלי, העולם שהכרתי היה תקשורת פנים. יש בו הרבה רבדים. יש את הצדדים היפים יותר: להביא לידי ביטוי סיפורי הצלחה, ללוות פרויקטים חוצי ארגון, לחזק שיח בין עובדים להנהלה, לחשוב קריאטיבית איך מנגישים מסרים מעבר לעוד הודעה בסלאק. ויש גם רגעים מורכבים: תקשורת במצבי חירום, החלטות קשות, שינויים שמשפיעים ישירות על עובדים.
האפקטיביות של תקשורת הפנים באה לידי ביטוי באופן שבו הארגון מנהל שיח עם העובדים. וזה בדיוק ההבדל בין תקשורת שמעבירה מסר, לבין תקשורת בונה אמון.
בואו נגיד את מה שאחרי שנים של משבר אחרי משבר כבר אמור להיות ידוע. עובדים רתומים הם אלו שמרגישים שהארגון רואה אותם. לטעמי, אבד הכלח על המילה חוסן. לצפות מעובד לג'נגל את חייו תוך כדי שהוא נדרש לעבוד רגיל, לא יחזיק לאורך זמן. כאן בדיוק נבחנת היכולת של הארגון להחזיק שיח מכבד ומכיל גם כשהמציאות לא פשוטה.
אבל זה לא משהו שנבחן רק ברגעי קיצון. זה נבנה ביום יום. בנוכחות, בזמינות ובהקשבה של מנהלים, בבניית תקשורת דו כיוונית שנותנת מקום גם לקול של העובדים. כך, עובדים לא רק נשארים מעודכנים. הם נשארים מחוברים.
מיתוג מעסיק מתחיל מבפנים
כשנכנסתי לרמיטלי לתפקיד שמשלב תקשורת פנים ומיתוג מעסיק, ההנחה הראשונית שלי הייתה די פשוטה. מחברים שתי פונקציות כי אין הצדקה למשרה מלאה לכל אחת. יש בזה היגיון. אבל זה לא ההסבר המהותי.
ככל שהעמקתי בתפקיד, התחדד החיבור החשוב בין שתי הפונקציות. הנרטיב הארגוני לא יכול להיות אותנטי כלפי מועמדים, אם הוא לא מתקיים קודם כל אצל העובדים. אי אפשר לבקש מהעובדים לספר סיפור שלא סיפרת להם קודם, וגם לא לצפות שיהפכו לשגרירים רק כי ביקשו מהם.
האנשים ששואלים שאלות באול הנדס הם אותם אנשים שבהמשך ייצגו את הארגון החוצה. אי אפשר להפריד בין החוויה שלהם בפנים לבין איך שהם יספרו את הסיפור בחוץ.
בפועל, זה מתבטא בדברים מאוד קונקרטיים:
לדבר עם העובדים מוקדם, גם כשדברים עדיין מתבהרים.
להיות זמינים לשיח אמיתי, לא רק להעברת מסרים.
לשמור על הלימה בין מה שנאמר באול הנדס למה שקורה בשיחות צוות.
ולתת מקום גם לשאלות קשות, לא רק נוחות.
מעקרונות ליישום
נכנסתי לארגון בשיאו של מעבר מסטרטאפ דינמי לחלק מחברה גלובלית. המתח הזה היה נוכח, והעבודה שלי הייתה כפולה. מצד אחד, לייצר בהירות פנימה. ללוות שינויים לא פשוטים. לעבוד צמוד עם ההנהלה, ולהביא את הקולות מהשטח. מצד שני, לרתום את העובדים להביא את עצמם לידי ביטוי החוצה. להראות את העשייה, את המקצועיות, את הסיפורים.
וכשעובד מרגיש שרואים אותו, שומעים אותו, משתפים אותו, הוא לא צריך שיבקשו ממנו לייצג. הוא רוצה. גם ברגעים היפים, וגם ברגעים המורכבים.
ולכן, גם ברגע הכי קשה שחווינו, כשהפעילות נסגרה ואנשים איבדו את מקום עבודתם, עלה אותו נרטיב שנבנה הרבה לפני. לא מושלם, לא נקי מכאב, אבל מכבד ומלא הערכה כלפי הארגון.
מיתוג מעסיק לא נבנה ברגע, והוא גם לא נבחן רק בצמיחה. כשהוא מחובר לתקשורת הפנים, הנרטיב נשאר עקבי גם כשהמסך יורד ונשאר רק מה שהעובדים בוחרים לספר.
הטור פורסם כחלק ממגזין פלא, למגזין המלא לחצו כאן
